战时国民政府军政人才培养_张瑞德、冯启宏_9787214287816

北伐成功后，为解决人才短缺问题，国民政府经由中央党务学校及各种训练班培育及甄选党政干部，设立智库储备人才。然而，这些学者、专家在正式行政体系内的表现良莠不齐，智囊机构的这些经验难以在普通的行政体系中复制，同时由于派系掣肘等问题的影响，最终成效有限。
本书跳出传统研究模式，探讨抗日战争时期国民党对干部的培养、甄选以及对智库的运用,为民国政治史和学术文化史提供了另一种观察视角，为这一时期的历史研究提供了宝贵补充和新的思考路径。

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只是综观近60年来中外学界对于此一课题的研究，可以发现19601970年的研究，背后的问题意识大致上均为国民党何以失去大陆？，因此学者研究的重点，均在探讨国民政府及蒋介石施政的缺点及其原因。19801990年的研究，背后的问题意识则转变为战后台湾地区经济何以能够高度成长？与1949年以前的国民政府和蒋介石有何关系？，因此学者研究的重点，自然倾向于去寻找国民政府及蒋介石施政的优点及其原因。两派学者对国民政府及蒋介石的评价虽然截然不同，但是所采取的研究途径却完全相同均为回溯性的研究途径（retro-spective approach），也均倾向于将国民政府与蒋个人视为一个整体，而忽略了其中的歧异性。事实上，军事教育出身的蒋介石虽具备了主动积极、反应果断、不妥协、不避责等成功军人的特质，但是有时蒋却表现得过于谨慎细微，很容易沮丧气馁得不知道如何去采取一个适中的方向，甚至在军事行动中，他怯于做明确的决定。这种人格特质，加上蒋介石自幼接受传统的儒家教育，并未受过现代化正式的高等教育，更没有到西方国家留学的经历，使得蒋希望能寻得好的人才协助的心态更是明显。我们甚至可以说蒋根本是个人定胜天论者，相信政治之成败，系于用人得法与否。故蒋一生中，对于求才、储才、试才、用才四者，甚为重视。一个最明显的例子，是蒋自1927年1月开始，每日在日记中都会写上借以自我考课的六语，即有求才任能一项。如此重视人的因素，相对地，蒋每次面临挫败而进行检讨时，也都先指向人的问题。例如1928年蒋第一次下野在溪口闭门过后，即指组织不完，系统不明，用人不慎，份子复杂为此次失败的第一原因。 1931年12月蒋第二次下野，又把不能用人，而无干部、无组织、无情报视为自己此次所犯的两大过错之一，均是此背景下的产物。因此，蒋在1932年历经第二次下野又再度重掌大权后，即亟思寻求好的干部人才来辅佐他以巩固政权。蒋的方向有二：
第一，向党外求才。特别是延揽学界的知识分子，成立个人的智库与幕僚团。在这方面包括1932年11月成立的国防设计委员会、1933年11月在南昌行营内设置的调查设计委员会、1935年有小型智囊团之称的侍从室第五组及1938年3月成立的参事室。这些智囊团或从事政策研究供蒋参考，或针对特定事件及人事安排提供因应对策与建议，或代蒋联系知识分子增进感情，或负责蒋交办的案件及人事进行审查与调查工作，对襄赞蒋的国家治理起了一定程度的作用。与此同时，蒋也出资赞助部分文胆作为个人喉舌，出版刊物争取更多人民支持。本书根据蒋个人特别费的档案资料，锁定研究清史的知名人物萧一山及刘百川创办的《汗血》杂志作为研究对象，探讨蒋如何通过养士手法进行文化战争。
第二，从党内培训人才，特别是蒋在1938年被推选为国民党总裁后，更在训练干部的工作上加大力度，甚至建立起庞大的人事数据库。蒋在训练干部上颇有心得，黄埔训练的成功就是明证。但他直至1927年国民党实施清党后，才开始涉足党政干部的训练。当时蒋以广州时期的干部训练工作不普遍、不统一、不正确三大弊端为理由，变革了党内的干部训练体系与做法。其主轴有二：一是设置专责的干部训练机构中央训练部，以改善广州时期各部有各部的干部训练，互不统属的弊病;二是进行干部训练体系的重整，中执会下设立中央党务学校招收青年学生，从中央到地方则分设中央高级党政训练所省党务训练所县（市）党务训练班召训各级干部。这次整顿党内的干部组织是如此大张旗鼓，可惜最终宣告失败。不过与此同时，蒋介石为因应江西剿共在庐山成立的军官训练团，却获得了相当不错的成效。剿共结束后，蒋不仅进一步扩大办理庐山训练，甚至还尝试援引军官训练团模式到党政干部的训练上，此后大型的、集中的、短期性质的干部训练团，逐渐取代规模较小的干部讲习所，成为蒋训练干部的主要模式，抗战时期重庆复兴关开办的中央训练团正是其中代表，其中党政干部训练班更堪称是蒋介石学校。蒋一方面在中央训练团训练他的干部，另一方面也开始进行储才的工作，主要负责的部门是蒋介石的侍从室第三处。侍三处成立于1939年7月8日，由陈果夫担任主任一职，主任之下则有副主任2人。主任、副主任之下设有4个组，依照侍从室第一、二处之组序排列，分别为七、八、九、十组。其工作业务分别为：第七组主管人事调查，第八组登记，第九组考核，第十组分配。这4组之外，另设有一个专责与中训团毕业学员通讯的联络处。此一通讯联络处在民国30年3月正式扩编成为一个组，名为第十组，原第十组则改为第十一组。每组各设组长、副组长，并配备职员20多人，其人员编制在侍从室3个处中堪称第一。事实上，侍三处的工作也最为繁琐，几乎把当时政府机构内的人事业务都包括了进来，主要原因是蒋同意在侍从室成立第三处，就是要侍三处致力于建国人才之储备。换句话说，侍三处并非单纯地只收集一些人事档案而已，它真正的目的是要帮党国建立一个完整的人事数据库。而侍三处自成立到奉令撤销的7年时间内，确实以非常积极的态度收集各个机关学校的人事数据，并用科学方法制成档案储存起来，建立了一个档案数量极为庞大的人才数据库。
蒋介石自1932年开始，即积极向外求才，延揽学界的知识分子加入他的智库，成为他的智囊团及喉舌。另一方面又大张旗鼓地在国民党内训练大量干部，并建立了庞大的人才数据库，加之党政军最高权力均在他一手里，可是他仍一再感叹无干部无人才可供他驱使。到底蒋的用人出了什么问题，军人治国是否有局限性，正是本书研究目的所在。

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